Как легко было бы управлять миром, если бы он не состоял из людей.
А тем более людей разных поколений.
Топ-5 основных проблем, с которыми сталкиваются руководители, управляя персоналом:
Высокая текучка сотрудников 63% фитнес-объектов испытывают проблемы из-за дефицита кадров.
🔹 Молодые администраторы и тренеры часто уходят в первые 1–3 месяца.
🔹 Причины: отсутствие адаптации, неоправданные ожидания, эмоциональное выгорание, “пропущенный смысл” работы.
📌 Особенно характерно для поколения Z.
Низкая управленческая гибкость
🔹 Руководители используют один и тот же стиль на всех: “жёсткость” или “дружба”.
🔹 Это не срабатывает ни с миллениалами, ни с зумерами.
📌 Сегодня требуется быстро переключаться: от коуча к директивному лидеру, от наставника к фасилитатору.
Топ-5 основных проблем, с которыми сталкиваются руководители, управляя персоналом:
Конфликты между поколениями
🔹 Миллениалы раздражаются на зумеров за “безответственность”.
🔹 Бумеры не понимают «хрупкость» молодых.
🔹 Зумеры чувствуют давление и молча уходят.
📌 Руководство часто остаётся в роли “пожарной бригады”, не устраняя системные причины.
Недостаток системной адаптации и наставничества
🔹 Новички не получают понятного маршрута в первые недели.
🔹 Всё работает “по наитию”: кто-то покажет — повезло, не покажет — потеря сотрудника.
📌 Особенно уязвимы молодые сотрудники без опыта — зумеры.
Топ-5 основных проблем, с которыми сталкиваются руководители, управляя персоналом:
Невнятная или устаревшая командная культура
🔹 В клубе нет общих смыслов, ценностей, ритуалов.
  • Каждый тянет в свою сторону.
  • Старшие — в сторону порядка.
  • Молодые — в сторону свободы.
  • А руководство — «просто хочет, чтобы все работали».
🔹 Всё держится на энтузиазме отдельных сотрудников.
📌 В итоге: мотивация падает, лояльность низкая, клиенты это чувствуют.
Не все “проблемы с персоналом” — это про персонал.
Иногда это про нас — руководителей, которые применяют один и тот же подход управления к сотрудникам с разным жизненным опытом, мотивацией и ценностной картой.
Чего вы, как руководители, ожидаете:
- что люди будут выполнять ваши указания?
- РЕЗУЛЬТАТ?
Какие представления о людях вам необходимы, чтобы эффективно этими людьми управлять?
Что нужно знать о каждом поколении, чтобы объединить их в сильную команду?
Чтобы управлять кем-то, нужно этого кого-то понимать: какие у человека ценности, страхи, убеждения, мотиваторы, триггеры, паттерны поведения.
Рассматривая поколения, важно учитывать, что каждое из них не формируется в изоляции. Среда, в которой растут молодые люди, во многом создаётся старшими — через культуру, институты, технологии, семейные модели.
Бэби Бумеры (1946 - 1964): Старейшины, передающие нормы и принципы
Как формировались: В СССР — эпоха стабильности, коллективных проектов, уважения к авторитетам. На Западе — культурные революции, рост индивидуализма.
Ценности: Стабильность и дисциплина, труд, семья, государственные гарантии, уважение к авторитету, верность делу и команде. Доверие к системам, вера в «успешный путь» через усилия.
Стереотипы: «Старомодные», «не готовы к переменам». На деле: осваивают технологии, волонтёрят, работают после 65 лет.
Мотивация:
Признание опыта, чёткие задачи, роль наставника
Сильные стороны:
Упорство и надёжность, Структурный подход, Лояльность
Риски:
Сопротивление новому, Не воспринимают хаос, Перенос прошлого опыта на новые условия
Поколение X (1965 - 1980): Выросли без опоры, ментальные выживальщики
Как формировались: Перестройка, падение СССР, нестабильность 90-х. Без «великой цели» — всё на себе.
Ценности: Самостоятельность, независимость, прагматизм, практичность и результат, «выживание без системы». Ироничные, не любят лозунги. Ценят баланс работа/жизнь.
Стереотипы: «Забытое поколение», «устарели» или «мешают молодым». На деле: адаптивны, технологичны, занимают ключевые позиции в бизнесе и IT.
Мотивация:
Чёткие цели, Участие в решениях, Перспектива роста
Сильные стороны:
Многозадачность, Структура + гибкость, Адаптация без истерик
Риски:
Не замечают Выгорание, Недооценённость, Трудности с креативными подходами младших
Миллениалы (1981 - 1996): первое "выгоревшее поколение". Герои - строят новую структуру мира после кризиса
Как формировались: Террористические атаки, кризис 2008, интернет, переизбыток выбора.
Ценности: Свобода, гибкость, баланс, личные смыслы, самореализация, комфортная среда. Осознанность, экологичность, ментальное здоровье.
Стереотипы: «Ленивые потребители авокадо тостов». На деле: первые, кто осознанно ищет «не успех, а устойчивость», массово меняют карьеру и формат жизни.
Мотивация:
Признание, карьерный рост, командная поддержка
Сильные стороны:
Быстро учатся, инициативны, генерируют нестандартные идеи
Риски:
Быстро теряют интерес, переутомление от энтузиазма, нуждаются в постоянной обратной связи
Поколение Z (1997 - 2012): Художники - восприимчивые, тревожные. Цифровые искатели смысла.
Как формировались: Пандемия, климатические кризисы, нестабильный рынок труда, ИИ, соцсети.
Ценности: Подлинность, инклюзивность, этичность, осознанное потребление. Стремятся к самовыражению, но ценят коллективное участие.
Стереотипы: «Снежинки», «зависимы от телефона», «не умеют работать». На деле: креативны, быстро учатся, готовы к новым формам ответственности.
Мотивация:
Свобода действий, краткосрочные цели, возможность учиться и быть полезным.
Сильные стороны:
Быстрая адаптация, Цифровая компетентность, Энергия и свежий взгляд
Риски:
Не выносят рутину, Склонны к частым сменам работы, Поверхностное отношение к задачам, если нет вовлечения
Что обычно говорят руководители фитнес-клубов:
  • «Ну вот, опять ушёл — поколение Z, ни ответственности, ни совести».
  • «Раньше люди держались за работу, а сейчас — посиживают в телефонах».
  • «Мы их учим, вкладываемся — а они не ценят».
  • «Им только зарплату повысь — и всё равно будут ныть».
Эти высказывания — симптом управленческого автоматизма:
Когда мы руководим по привычке, а не по ситуации.
Когда применяем стиль, который удобен нам, вместо того чтобы услышать, что работает на них.
В итоге: управляем из своего прошлого, а ведём людей в их будущее. И не доходим.
Небольшой тест
Вас раздражает, когда сотрудники хотят «больше фидбэка», а не просто делать свою работу?
Вам кажется странным, что люди не отвечают в мессенджере в 23:17, хотя «раньше как-то могли»?
Вы говорите «Мы — команда», но решение принимаете всё равно сами?
Вы уверены, что люди хотят стабильности, а не «каких-то смыслов и осознанности»?
Вас утомляют разговоры о выгорании: «ну не нравится, увольняйся»?
Если два или больше «да» — упс…ваша управленческая пластичность уровня бетон.
Один стиль управления больше не подходит всем.
Для одного сотрудника «чёткая обратная связь» — это опора. Для другого — давление и потеря мотивации.
Кто-то ждёт контроля и правил, а кто-то — свободы и доверия.
⚠️ Один и тот же подход даёт разный эффект, потому что перед вами разные поколения с разным опытом, отношением к власти и представлением о норме.
Если вы пытаетесь построить сильную команду без учета поколенческих различий, это всё равно что приглашать бегуна, велосипедиста и гимнаста на марафон и удивляться, почему они бегут в разные стороны.
Главное — не “подстроиться”, а научиться видеть: что мотивирует, что фрустрирует, и как создать правила игры, в которых каждому будет место.
Управленческая гибкость — это про осознанный выбор подхода, когда вы:
Чётко понимаете, с кем говорите и что для него работает;
Умеете переключаться между стилями — не теряя сути;
Учитываете поколенческий код — привычки, ожидания, триггеры.
Средний возраст тренера в России — 35 лет. Поколение миллениалов.
Более 85% представителей профессии составляют люди в возрасте до 45 лет. Это связано как со спецификой отрасли, которая образовалась всего 30 лет назад, так и с необходимостью выдерживать интенсивные физические нагрузки.
С тренерами старше 50 лет клубы и студии работают неохотно.
Миллениалы - управленцы, которые оказались между двух «поколенческих огней»:
С одной стороны — зумеры, с их новой логикой, высокой чувствительностью, быстрой сменой интересов.
С другой — поколение X или бумеры, привыкшие к структуре, лояльности и дисциплине.
Их взросление пришлось на эпоху перемен, но они были воспитаны в культуре успеха через усилия. Они застали обе эпохи и телефон с проводом и Telegram на айфоне.
Миллениалы — это поколение, которое:
  • стремилось быть «правильными»,
  • много работало,
  • верило в карьеру,но теперь испытывает разочарование и усталость, видя, как всё меняется.
Почему миллениалы — золотой актив:
1. Они понимают обе стороны. Они ещё помнят, как подчиняться и «не качать права» — но уже умеют говорить про эмоции, искать баланс, рефлексировать.
2. Могут быть наставниками для зумеров. При правильной поддержке — это не «уставшие взрослые», а энергичные связующие звенья между поколениями.
3. Они могут удержать атмосферу, если вы дадите им зону влияния. Им важно чувствовать, что их голос важен. Тогда они с радостью включатся в адаптацию младших, удержание клиентов, развитие сервиса.
Зумеры - новое ядро рабочих команд.
Но у многих управленцев возникает один и тот же вопрос:
«Что с ними не так? Почему они не читают правила, не здороваются, не держатся за работу и вообще… какие-то странные?»Предоставьте свободу в подходах, предложите гибкий график и внедряйте современные технологии.
Кто такие зумеры на самом деле
Что зумерам важно в работе
1. Честность > мотивационные речи. Они чутко чувствуют фальшь.
2. Смысл > инструкция. «Зачем?» — главный вопрос в их голове.
3. Безопасность > стабильность. Им не нужно пожизненное место — им нужна предсказуемая атмосфера.
4. Рост > статус. Они не гонятся за должностями, но ждут развития.
5. Вовлечённость > подчинение. Они не боятся задавать вопросы, если чувствуют, что их слышат.
6. Диалог > приказ. Командный тон — триггер на закрытие.
🚫 Что с ними точно не работает:
  • «Мы всегда так делали».
  • Сарказм, пассивная агрессия, снисходительный тон.
  • Молчание вместо обратной связи.
  • Жёсткая иерархия.
  • «Ты тут никто, сиди и слушай».
  • Игнор эмоционального состояния.
  • Формальные адаптации и «вводные дни».
✅ Что работает:
  • Включение в процессы сразу, пусть и с маленькими задачами.
  • Наставничество в формате «старший друг».
  • Простые визуальные адаптационные карты.
  • Ритуалы — пятиминутки, эмо-чек, гибкий график.
  • Форматы: геймификация, мини-челленджи, видео-инструкции, живые диалоги.
  • Микро-признание: «ты сегодня круто справился — вижу, уважаю».
  • Периодические рефлексии: «что уже нравится / не нравится / что бы ты хотел попробовать».
Зумеры — это поколение чувствительных, осознанных, быстровоображающих и глубоко рефлексирующих людей.
Им не нужны начальники. Им нужны наставники, партнёры и честные взрослые. Они требуют от руководителей управленческой гибкости и эмоционального интеллекта.
Практика: “Как приручить зумера за 30 дней”
🔹 Неделя 1 — Тепло и смысл
Цель: снять тревожность и создать ощущение личной значимости
  • Мини-интервью:«Что тебе важно? Что тебя пугает? Что помогает вливаться в команду?»
  • Назначение миллениала-наставника: не «учитель», а тёплый проводник.
  • Погружение в клуб — через живые истории и наблюдение, а не через папки с регламентами.
📍 Зачем: зумеры не входят в систему, пока не понимают, куда они пришли и зачем это им.
📍 Что важно: отношение «мы вместе», а не «я сверху — ты снизу».
Практика: “Как приручить зумера за 30 дней”
🔹 Неделя 2 — Мягкая структура
Цель: простроить ориентиры, не убивая гибкость
  • Простой маршрут по зонам ответственности — не инструкции, а навигация.
  • Явное разрешение задавать любые вопросы (и быть за это не наказанным).
  • Задание:«Подумай, как можно улучшить одну мелочь. Маленькую. Но по-своему.»
📍 Зачем: зумеры лучше входят в команду, когда чувствуют, что их мнение уже в процессе.
📍 Что важно: не объём задач, а их логика и «авторское право».
Практика: “Как приручить зумера за 30 дней”
🔹 Неделя 3 — Ответственность и проявление
Цель: дать возможность показать себя, но без давления
  • Мини-задачи «под себя»:оформить витрину, придумать сторис, подобрать музыку, улучшить табличку.
  • Обратная связь от коллег и клиентов (желательно устно или короткими заметками).
  • Первая управленческая обратная связь — коротко, по фактам, с уважением к личности.
📍 Зачем: зумерам важно не просто делать, а влиять и видеть, что их замечают.
📍 Что важно: не количество, а обратная связь без морализаторства.
Практика: “Как приручить зумера за 30 дней”
🔹 Неделя 4 — Финальная точка
Цель: зафиксировать точку опоры и наметить движение вперёд
  • Общее мини-интервью:«Что получилось? Где было трудно? Что помогло? Что теперь?»
  • Обсуждение формата роста:«Хочешь развиваться — в чём? где? как? Движемся вместе или ты пока остаёшься в своей зоне?»
📍 Зачем: зумер не будет держаться за работу ради зарплаты. Он останется ради вектора.
📍 Что важно: честность, конкретика и ощущение, что это двусторонний диалог, а не финальный экзамен.
Y vs Z
Миллениалы хотят проводить длительные стратегические сессии, тогда как зумеры настаивают на быстрых встречах или асинхронной работе.
Внедрите гибридный формат работы.
Например, стратегические задачи миллениалы обсуждают на собраниях, а зумеры готовят свои предложения в виде коротких записок или презентаций.
Делегируйте короткие задачи зумерам, а долгосрочные проекты миллениалам, чтобы учесть их предпочтения.
Используйте игровой формат для вовлечения зумеров в долгосрочные задачи.
Например, геймифицируйте проект: за выполнение этапов выдавайте небольшие награды.
Как миллениалу-руководителю работать с зумером: без нервов, с пользой и в здравом уме
Ты привык «вкладываться». Он — привык выбирать.
Ты держался за работу. Он — держится за смысл и свободу.
Вы — из разных миров. Но вам вместе запускать стойку, продавать абонементы и спасать команду от текучки.
1. Не считай, что он “ленится” — он просто не включён
💬 Миллениал: «Надо — значит, надо»
⚡️ Зумер: «Зачем? И почему именно я?»
🛠 Что делать:
– Не начинай с инструкций. Начни с вопроса: «Как ты это видишь?»
– Объясни не правила, а логику и цель: «Это важно, потому что…»
– Позволь предложить свой способ. Он включится, если почувствует авторство.
2. Не жди уважения за «опыт» — строй уважение через контакт
💬 Миллениал: «Я начальник — ты подчинённый»
⚡️ Зумер: «Ты человек — и я человек. Поговорим?»
🛠 Что делать:
– Подключай его к обсуждению, не навязывай «как надо» с порога
– Обратную связь — коротко, спокойно, по делу: «Вот что вижу. Что скажешь?»
– Не воспитывай. У него аллергия на тон «наставлений с вершины».
3. Он не “бросает работу” — он уходит из хаоса и холода
💬 Миллениал: «Я терплю, потом выгораю»
⚡️ Зумер: «Чувствую тревогу — ухожу сразу»
🛠 Что делать:
– Спроси: «Что тебе сейчас непонятно/сложно/бесит?»
– Устраивай мини-чек-ин раз в неделю: 10 минут — чтобы не потерять связь
– Не затягивай проблемы. Зумер не будет «ждать, пока станет лучше».
4. Он не хочет “карьеру” — он хочет гибкость, рост и признание
💬 Миллениал: «Стабильность + развитие»
⚡️ Зумер: «Гибкость + возможность быть собой»
🛠 Что делать:
– Обозначь горизонты: «Если делаешь это хорошо — получаешь вот это»
– Делай микропохвалу — не «за заслуги», а за проявление
– Дай свободу в формате, но будь чётким в ожиданиях:
«Как ты это сделаешь — не важно. Главное — к пятнице, и чтобы сработало.»
ПРАКТИКА
Работа в тройках:
– Миллениал — руководитель, действует привычно
– Зумер — сотрудник, реагирует «по-реальному»
– Наблюдатель — фиксирует
Миллениал-style:
«Ты пока не заработал, чтобы решать»
✅ Z-friendly:
«Хочу услышать твоё мнение — даже если решение буду принимать я»
⸻
❌ Миллениал-style:
«Так было всегда, не выдумывай»
✅ Z-friendly:
«Если у тебя есть другой способ — покажи. Вдруг он сработает лучше»
❌ Миллениал-style:
«Не задавай лишних вопросов — просто сделай»
✅ Z-friendly:
«Если что-то непонятно — спрашивай. Лучше уточнить, чем тратить время на переделки»
⸻
❌ Миллениал-style:
«У нас тут не детский сад»
✅ Z-friendly:
«У нас бывают жёсткие моменты — скажи, если что-то вызывает трудности»
❌ Миллениал-style:
«Сначала покажи результат — потом и поговорим»
✅ Z-friendly:
«Давай вместе посмотрим, как ты хочешь подойти к задаче, чтобы результат был сильнее»
⸻
❌ Миллениал-style:
«Ты должен понимать это сам»
✅ Z-friendly:
«Это нормально — разбираться не сразу. Я рядом, чтобы подсказать, если нужно»
❌ Миллениал-style:
«Я за тебя тоже всё должен делать?»
✅ Z-friendly:
«Давай чётко распределим, кто за что отвечает — чтобы не было перегруза у всех»
⸻
❌ Миллениал-style:
«У меня времени на это нет»
✅ Z-friendly:
«Сейчас на бегу, но напиши — вернусь к тебе позже, как освобожусь»
❌ Миллениал-style:
«Ты слишком чувствительный»
✅ Z-friendly:
«Похоже, тебя это задело. Давай разберёмся спокойно — важно, чтобы было ок с обеих сторон»
⸻
❌ Миллениал-style:
«В мои годы мы вообще не спорили»
✅ Z-friendly:
«Ты вырос в другой среде — и у тебя своя логика. Расскажи, как ты это видишь»
Анализ результатов опроса
Бумеры (1943–1963): 2,4% составляют наименьшую долю участников. Их мотивация связана с дисциплиной и стабильностью, а также с ощущением полезности и гармонии.
Поколение X (1964–1983): 23,8% чаще выбирали роли, связанные с управлением процессами и взаимодействием, а также ценили дисциплину, чёткое распределение ролей и взаимоподдержку.
Миллениалы (1984–2003): 52,4% являются крупнейшей группой среди участников опроса. Они акцентируют внимание на значимости работы, стабильности клуба и коллективной поддержке. Кроме того, их мотивация связана с чувством, что их работа креативна и приносит удовольствие.
Поколение Z (2004–...): 21,4% отдают предпочтение технологиям и креативности. Они чаще выбирали мотиваторы, связанные с инновациями, свободой действий и возможностью быть полезными.
Интересные тенденции
Ценность взаимоподдержки и командной работы:
52,4% участников считают, что успех команды зависит от хорошо распределённых ролей и взаимоподдержки. Это говорит о том, что независимо от возраста, сотрудники ценят структурированный подход и готовы работать сообща.
Неожиданная значимость дисциплины:
26,2% участников выбрали дисциплину и уважение друг к другу как ключевые факторы успеха команды. Это подтверждает, что, несмотря на популярность гибких методов работы, структурированность всё ещё играет важную роль.
Интересные тенденции
Низкий акцент на творческом подходе:
Только 11,9% считают, что совместная работа с элементами творчества является фактором успеха команды. И всего 9.5% ориентированы на инновации как ключевой фактор успеха.Это может свидетельствовать о том, что креативность воспринимается как дополнение, а не основа работы.
Роли внутри команды:
Большая часть участников видит себя либо теми, кто помогает клиентам достигать целей (35,7%), либо управляет процессами (33,3%). Это подчёркивает, что основное внимание уделяется клиентскому сервису и организации работы, в то время как роль генераторов идей (16,7%) остаётся второстепенной.
Как поколения реагируют на стресс:
Бумеры:
Реакция: «Что за хаос?! Где инструкции?»
Стратегия: Предоставьте ясный план действий. Скажите: «Я знаю, что ситуация нестандартная, но вот пошаговый план, как мы с этим справимся».
Поколение X:
Реакция: «Мы справимся, но мне нужно немного времени на анализ».
Стратегия: Подчеркните их способность держать контроль: «Вы — наш главный стабилизатор. Можете взять время, чтобы всё структурировать?»
Как поколения реагируют на стресс:
Миллениалы:
Реакция: «Нам нужно найти нестандартное решение!»
Стратегия: Подключите их к генерации идей. Скажите: «Давайте придумаем вместе три способа справиться. Ваше креативное мышление нам нужно».
Зумеры:
Реакция: «Окей, посмотрю туториал на YouTube, как решить эту проблему».
Стратегия: Дайте им доступ к технологиям. Скажите: «Можете предложить технологическое решение? Мне интересно, что вы найдёте».
Общие стратегии разрешения конфликтов для всех поколений
Проводите межпоколенческие мозговые штурмы: Создайте рабочие группы, где представлены представители каждого поколения. Например, обсуждая новый проект, попросите бумеров продумать процессы, поколение X - расписать этапы, миллениалов - предложить креативные идеи, а зумеров - интегрировать современные технологии.
Организуйте совместные проекты: Назначайте разноформатные команды, где сильные стороны каждого поколения дополняют друг друга.
Используйте обучающие мероприятия: Пусть каждое поколение делится своими навыками. Например, миллениалы обучают X и бумеров работе с технологиями, а те делятся опытом стратегического планирования.
Как говорить на языке конкретного поколения
Бумеры: Говорите чётко, с уважением к опыту.
Пример: «Ваш подход помогает команде достигать стабильных результатов».
Поколение X: Подчёркивайте их роль как мостика между старыми и новыми методами.
Пример: «Ваш баланс между опытом и инновациями идеально подходит для этой задачи».
Миллениалы: Упоминайте их вклад в изменения и смысл их работы.
Пример: «Ваши идеи делают нашу работу не просто лучше, но и значимой».
Зумеры: Поддерживайте их стремление к гибкости и технологиям.
Пример: «Ваши навыки работы с новыми инструментами вдохновляют всю команду».
Как поколения воспринимают обратную связь
Бумеры: Они хотят: Чёткой, конструктивной критики и признания опыта.
Что сказать: «Ваш опыт помогает нам двигаться вперёд. Вот небольшая деталь, которую можно улучшить, чтобы достичь ещё больших успехов».
Поколение X: Они хотят: Прямоты и уважения.
Что сказать: «Вы отлично справляетесь. Я уверен, вы сможете решить ещё и эту задачу, если добавить немного структуры».
Как поколения воспринимают обратную связь
Миллениалы: Они хотят: Поддержки и смысла.
Что сказать: «Ты проделал потрясающую работу! То, что ты делаешь, действительно меняет ситуацию к лучшему. Ещё пара шагов, и будет идеально».
Зумеры: Они хотят: Краткости и акцента на их сильных сторонах.
Что сказать: «Вы блестяще справились с этой задачей. Следующий шаг - немного улучшить вот этот элемент. Уверен, вы это сделаете легко».
Объединяя Поколения в Сильную Команду
Управление на основе поколенческих характеристик - это инструмент, который позволяет создать гармоничную команду. Адаптация к ценностям и мотивации сотрудников приводит к повышению их вовлечённости, эффективности и удовлетворённости работой.
1
Взаимопонимание
Создайте атмосферу взаимопонимания и уважения к отличиям между поколениями.
2
Общий язык
Развивайте эффективные коммуникационные навыки, чтобы все члены команды могли понимать друг друга.
3
Объединяющие ценности
Выделите общие ценности, которые объединяют всех членов команды, независимо от их возраста.
Успешная команда - не только железная дисциплина или креативная свобода, но и умение сочетать их на пути к успеху.
Каким лидером вам нужно быть, чтобы объединить всех вокруг общей цели?
Фитнес для тела? Легко!
А как насчёт фитнеса для мозга и управления?
Made with